В начале нового бизнеса или нового стартапа каждый имеет четко определенные роли и обязанности. Но со временем это меняется. То, что начиналось как чистые границы между людьми, становится нечетким. Вы нанимаете разработчика, который любит проектирование систем. Вы нанимаете дизайнера, который любит визуализацию данных. Вы нанимаете менеджера по продукту, который раньше был архитектором данных.
Многопрофильные люди часто вносят свой вклад многопрофильными способами. Большой! Мало того, что грязная, рабочая среда «оставайся в своей собственной полосе» неэффективна — они также скучны.
Но наряду с преимуществами свободного сотрудничества скрытый риск. То, что люди срабатывают на работе сверх их обычных обязанностей, приводит к ситуациям, когда неясно, кому принадлежат какие решения.
Принимает ли бывший менеджер по продукту дизайнерский интерфейс решения или проектировщик, который любит данные?
Изменится ли это, если мы создадим панель показателей вместо страницы с ценами?
Когда менеджер по продукту участвует в проектных работах, он создает тонкую связь между продуктом и дизайном. Эти связи слабы индивидуально, но по мере их накопления они становятся все сильнее и сильнее. Со временем связи начинают действовать как организационные резиновые ленты — постепенно пересекаются роли.
Например, представьте, что разработчик вносит свой вклад, проектируя и создавая поток пользовательского интерфейса. Когда кто-то хочет внести изменения, он, скорее всего, привлечет разработчика к обсуждению истории и решений, которые были внесены в дизайн. Поскольку у них есть вся история, они, вероятно, тоже присоединятся к обсуждению следующих изменений. И следующая смена. И следующее.
После десятого раза разработчик втягивается, чтобы проконсультироваться по дизайну, он может быть и дизайнером.
Подобные ситуации случаются постоянно. По мере увеличения количества и прочности соединений они начинают объединять некогда хорошо разделенные функциональные области. По мере нарастания перекрытия люди начинают терять представление о том, кому принадлежат какие решения. Когда решение может быть кем угодно, оно становится никем. Принятие решений останавливается.
Если обязанности в стартапе не указаны, это всегда заканчивается одним из двух способов:
Никто не чувствует себя достаточно уполномоченным, чтобы принять решение, потому что они боятся наступить на чьи-то пальцы (и ничего не делается)
Каждый пытается принять одно и то же решение, но в противоположных направлениях (и ничего не делается)
В любом случае, все начинает чувствовать себя очень тяжело . Скорость падает до минимума, слово «консенсус» окружает кучу людей, и кажется, что вы тратите больше времени на обсуждение решений, чем на их принятие. Замедление может быть огромным разочарованием для крупных компаний и может стать смертным приговором для небольших стартапов.
Основной причиной этой динамики является то, что я называю законом организационной энтропии:
Роли и обязанности смещаются в сторону одинаковости, если на них не действуют противоположные силы.
Этот закон универсален. Это берет потери в каждой организации, как по горизонтали внутри команд, так и по вертикали между уровнями.
К счастью, борьба с организационной энтропией проста (но не легка). Есть решение из двух частей.
Первый шаг — определить, как все должно работать. Вторым шагом является поиск способов привязки этих идеалов к процессам и инструментам.
Шаг первый: определите, как вы работаете в стартапе
Помочь вашей команде понять, куда она идет, — это лидерство 101. Но видение продукта и цели North Star — это только половина уравнения. Они показывают, к чему стремится команда, а не как они туда доберутся.
Команды также должны понимать, как они должны работать.
В разработке программного обеспечения контроль версий принес нам концепцию masterфилиала. Эта ветка является снимком последнего рабочего кода команды.
Он существует для того, чтобы отдельные люди и команды могли уходить и экспериментировать. Если все пойдет хорошо и эксперимент будет успешным, они объединят свои изменения в masterветке и перейдут к следующему эксперименту. Если дела пойдут ужасно, они могут masterвернуться в филиал, чтобы вернуться куда-нибудь в здравом уме и здоровым.
Публичное определение того, как должна работать команда, — это все равно, что иметь masterфилиал для практики компании. Это позволяет им уйти и попробовать сумасшедшие эксперименты с тем, как они работают. Но это дает им страховочную сетку, чтобы убедиться, что дела идут не слишком далеко от рельсов. Декларация о том, как команды должны работать, сохраняет разумность.
Если люди знают, что технический руководитель отвечает за создание безошибочного кода в процессе разработки, а менеджер по продукту отвечает за попадание ошибок в производство, это устраняет целый ряд проблем, связанных с владением.
Определение и распространение шаблонов, которые должны использовать ваши команды, является организационной сверхдержавой. Но, как и любая сверхдержава, ею можно опасно злоупотреблять. Решая, какие идеалы определить, будьте очень осторожны . Если вы выберете неправильные части вашего процесса, чтобы стандартизировать или стандартизировать слишком много или слишком мало, тогда это может принести больше вреда, чем пользы.
Стандартизация плохой практики препятствует росту. Нет структуры хаоса. Слишком большая структура задыхается.
Может быть трудно сказать издалека, полезны или вредны ваши рекомендации. Но команды, которые живут с ними, могут сказать вам абсолютно. Поговорите со своими командами регулярно о том, чувствуют ли себя идеалы, к которым вы стремитесь, правильные или нуждаются в обновлении. «Право» — движущаяся цель, и мы должны строить наши системы с учетом этого.
Отличный пример того, как это выглядит на практике, посмотрите на уроки Intercom, полученные при масштабировании группы разработчиков . (Обратите внимание на то, как они обращают особое внимание на то, что их процесс постоянно развивается — ваш тоже должен!)
Шаг второй: поиск якорей
Один из моих любимых примеров лидера в поиске элегантных якорей прибывает из Facebook.
Когда Марк Цукерберг поднялся на сцену перед компанией и объявил, что сначала они станут «мобильными», он ожидал, что горы сдвинутся. Но спустя недели ничего не произошло. Он все еще был на тех же собраниях, слушая, как одни и те же люди говорят об одних и тех же (настольных) вещах.
Сказать, что вы хотите что-то изменить, почти никогда не достаточно, чтобы это произошло — даже для генеральных директоров-миллиардеров. Столкнувшись с этой реальностью, Цукерберг решил сделать радикальные изменения.
Он объявил, что с того дня он не будет сидеть на другой встрече, слушать одну идею или смотреть на один прототип, который был не для мобильных устройств. Он выполнил свое обещание и вытер свой календарь. Как вы можете себе представить, последовал хаос.
Оказывается, генеральный директор, отказывающийся принять вашу встречу, является довольно сильным мотиватором.
К концу недели его календарь начал заполняться. Чудом, каждая встреча была о мобильном.
В течение нескольких месяцев фокус компании полностью изменился. Он нашел способ закрепить изменения, которые он хотел, в рутине компании, и получил впечатляющие результаты.
узловая точка Цукерберга была его календарем, но есть много других вариантов. У каждой организации есть свои рутины, ритмы и ритмы, которые определяют, как работает компания. Может быть, это ежемесячное собрание или ежедневный прием. Может быть, это еженедельное обновление по электронной почте или ежеквартальный обзор бизнеса. Независимо от специфики, поиск способа подключиться к этим подпрограммам является критически важной частью реализации ваших идеалов. Успешные якоря облегчают работу «правильным» способом, а не «неправильным».
Хотите побудить команды проводить больше исследований среди пользователей? Большой! Запланируйте повторяющуюся встречу с начальником своего босса, чтобы ознакомиться с последними результатами. У вас будут исследования пользователей, происходящие слева и справа.
Хотите изменить то, как ваша компания или стартап обсуждает цели? Большой! Добавьте раздел Цели в шаблон запроса бюджета. Отклонить все, что не завершено в соответствии с вашими (общедоступными) стандартами. Цели каждого будут безупречны.
Поиск способа построить опорные точки в организации невероятно важен, но может быть трудно найти правильное место для начала.
В качестве первого шага подумайте о том, где функциональные области или уровни лидерства перекрываются. Подумайте, когда менеджеры общаются с отчетами или когда одна группа разговаривает с другой. В этих местах обычно проводятся встречи, процедуры и формализованные пути общения. Перехват и изменение этих потоков информации могут стать отличным рычагом для перемен.
Борьба с организационной энтропией жесткая. Это естественный побочный продукт каждой компании, и чем быстрее вы растете, тем более заметным становится его эффект. Но с некоторой тщательной продуманностью и точными действиями вы сможете контролировать Организационную энтропию и продолжать продвигать свою компанию.
Если у вас есть какие-либо комментарии, идеи бизнеса, горячие возражения или истории, которыми вы хотите поделиться, оставьте комментарий ниже или отправьте мне заметку в твиттере .
